当前位置:首页>资讯 >管理>扩充产能一定要花钱吗

扩充产能一定要花钱吗

2019-12-24 来源:中国企业网责任编辑:彭越 浏览数:719 中国企业网_中国企业全球门户网站

核心提示:导读产能是一个相对的、更重视质量的概念,这里的改善思路是先用好现有产能,再考虑投资新产能。通常情况下,企业要改善产能,无非就是花钱投资。然而 ,对于不少企业,花钱投资是一件捉襟见肘的事,仅靠花钱就能解

导读
“产能”是一个相对的、更重视质量的概念,这里的改善思路是先用好现有产能,再考虑投资新产能。

 

通常情况下,企业要改善产能,无非就是花钱投资。然而 ,对于不少企业,花钱投资是一件捉襟见肘的事,仅靠花钱就能解决问题吗?
     

 

传统所说的“扩大产能”是指在数量上的扩大、增加。而“扩充产能”,则更侧重于质量上的产能改善。 

     

产能究竟是什么?

 

产能是指一台设备机器或一个生产单位(如部门、小组或个人)在不添加人手、不外发但可以尽量加班的情况下的极限产出,类似“历史最好水平”。

 

 

一般情况下,使用件数作为单位,例如每天的最高极限产出是800件。实际产能是一个时期的产量平均值,而理论产能=产出量÷时间。为了加强和拓宽“产能”概念的适用场合,使用“%”来表达实际用了多少产能,也可以使用“时数”来表达。

 

 

例如:吃饭休息占用144分钟,一个三班倒24小时工作的部门,总产能为24×60=1440分钟,则实际使用了90%的产能。
     

 

所谓“客户导向”,要求企业内部的产能与外部客户需求做好匹配、配套和同步化,落实到运作机制和管理制度层面,真正地迁就和服务于市场需求。此时的“产能”是相对外部的市场需求来说的,是满足这种需求的相对潜力,是一个相对的概念。

     

前提假设

 

如果供小于求,瓶颈在企业内部,内部产能小于市场需求,订单不愁,多到来不及完成。率先明确了这点,就相当于把“聚焦五步骤(识别→挖尽→迁就→松绑→回头)”的第1步(识别瓶颈)做好了。

     

扩充产能的四种方式

 

 

1.
加人加机加班

 

这是一种直觉式的做法,相当于“一上来就搬梯子去摘取树顶高处的果实”,放弃了“树上低矮的果实”(从另一个角度来说,即将机会主动让给了竞争对手),直接跳到聚焦五步骤的第4步“松绑”。

 

一上来就直奔“打破(拓宽)”瓶颈环节,是需要额外投资的,也就是说:花大钱作改善,管理成本立即飙升。这样的改善方法是不经思考(不用脑袋做决策)的做法。

 

 

2.
挖潜并释放现有产能

 

挖潜的对象是瓶颈/CCR(Capacity Constrain Resources,产能制约资源)环节,而不是非瓶颈/NCCR(Non-Capacity Constrain Resources)环节,否则,就会管理失焦,把有限/稀缺的资源用来做“慢速”(或间接)回报的事情上,即做了不该做的事,好心做坏事。

 

 

发力于瓶颈环节,令流经瓶颈的产品流动加速(畅流),也就是把“聚焦五步骤”的第2步(挖尽瓶颈)做好了。

 

3.
加快流转

 

要实现“真正而持久”的稳流、畅流,还需要做好更多的同步化/配套工作(所有非瓶颈/NCCR环节都要迁就于瓶颈/CCR环节),需要做好销产供协同,也就是改变现有“游戏规则”,实现整套机制及制度转向,做好“按流聚散”,维护好管理上的流水线。
     

 

实现畅流的前提:有资源且可用。如图1所示,维护管道内径的畅通(一路绿灯),有如冰壶比赛一样,管理人员要做好“擦冰”动作。做好了这点,也就实现了“聚焦五步骤”的第3步(迁就瓶颈)。

 

 

4.
提升含金量

 

这是畅流的高阶应用,在流量不变的情况下,可进一步提升“含金量”,即提高流经瓶颈环节的赚钱速率。以每单位制约因素的有效产出(TCU,Throughput per Constraint Unit)作为“回钱速率”指标,以此作为优先接单与生产排程/排产的重要依据,实现“产能数量不变”却能提高企业盈利。
     

 

此时的“产能”是一个相对的、更重视质量的概念,已不是传统“数量”内涵的产能概念。从下游客户需求的角度来看,能及时满足客户需求,在客户眼里,工厂的产能是足够的,是供大于求的。

 

 

也就是说,改善思路是先用好现有产能,再考虑投资新产能。聚焦五步骤的改善逻辑是先畅流(前3步),后突破。

 

要实现第2、3、4种方法,及精准告知“何时决定加人加机加班”,须具备一个前提条件:掌握可用产能的实时信息。哪些资源的最大产能是多少?当前使用了多少(即负荷)?剩余多少?回答这些问题,需要产能评估的运作程序(或监控机制)就位。

 

产能的实时监控

 

产能的理解和认知出现偏差,会有什么危害呢?从图2的两个红箭头可看出两个恶性循环:产能误用和过早抢占。产能的应用场合,牵涉前端的客户洽谈、订单评审与后端的生产排程、制程管控。

 

 

因而,以企业内部的瓶颈/CCR作为产能负荷的评估依据,形成计划性负荷(Planned Load)审查机制的关键功能点:被监控的产能制约资源、开工累计、承诺交期、负荷总计、负荷展望和负荷清单。

 

1.
确定监控对象

 

确定对于哪些资源/环节,需要实时监管产能及其负荷变化情况。按工艺流程上的每个工序节点来监控,监控对象过多,造成干扰决策的信息量大增,管理成本上升,这是传统成本观的假设所引发的观点:企业内所有资源的重要性相同。

 

 

事实上,根据实践经验可知,资源可分为瓶颈资源和非瓶颈资源,两者的重要性完全不同。
     

 

将瓶颈及少数CCR资源/环节列入必要的监管范围(合称产能受控资源,Monitoring Constrain Resources,即MCR),实时监控其产能及负荷变化,为计划部门和销售部门可随时查询与利用“可用产能”信息作排程和接单提供了可能。

 

2.
明确已用产能

 

经常关注产能信息的计划部门和销售部门,其需求有所不同。计划部门关注的是:已经开工的订单占用了多大产能(开工累计)、占用产能且已经对客户承诺交货的订单清单(承诺交期);销售部门更关注已经承接的订单占用了多少产能(负荷总计),包括已开工的订单和未开工的订单。

 

3.
排查可用产能

 

计划部门关注的是剩余多少产能可供调配(称为后端排程,即微调),销售部门更关注的是剩余产能是否可用、产能何时可用(负荷展望),称为前端排期,即粗调。所有订单分别占用了多少产能,需要具备这样一个“负荷清单”来做统计和详细排查,方可有效支持“以销定产,产销协同”的不同功能需求与顺畅沟通。

   

投资决策的判断标准

  

有效产出会计(TOC瓶颈管理在财会领域的新应用)突破了传统线性思维的做法,从宏观整体上考量任一决策对全局性运营指标(有效产出T、投资或库存I、运营费用OE)的变动与影响。成本遵循加法法则,但有效产出(T)和成本的变动却不遵循加法法则。产能改善可视作一种投资,其决策好坏的评估标准是:

 

1.
是否流经瓶颈环节

 

未流经瓶颈环节的产品属于高利润产品,可加大此类订单的占比,并采取“自制而不外发”的策略,确保“入袋为安”。因为外发增加了不可控/不可靠的风险,以及为预防时间波动而储备的大大小小库存。

 

2.
全局性指标的变动
(△T、△I、△OE)

     

T的提升是优先的,其次才是投资/库存(I),再接着是运营费用(OE)。因为I、OE的改善空间有限,顶多(极端)是将它们降至零,难度较大,而T的提升是无限的。

 

第1种扩能方法是从I→OE→T的逻辑思路入手,在T未增长之前首先增加了I,将I视为第一优先的改善指标,这是一种成本观思维,而不是优先产出观的思维。

 

3.
净利润的变动
(△NP=△T-△OE)
     
只要T的增幅大于OE的增幅,就能确保有利可图。NP代表净利润;△NP代表净利润的变动。

 

4.
投资回报率的变动
(△ROI=NP÷I)
     
投资回报率(ROI)作为重要的财务指标之一,只要新ROI大于原ROI,即可行事。

     

留意适用条件

 

前提假设变为:供大于求,瓶颈在企业外部(市场环节),内部产能大于市场需求,订单不足。此时,适宜采用第2、3、4种方法,再执行第1种方法,即“聚焦五步骤”依然适用。

     

升维思考

 

1.
战略性考量瓶颈转移的影响

 

把最大瓶颈/最大CCR视作“老大”,次之为“老二”“老三”。先提升老二、老三,再提升老大,兼顾避免瓶颈转移和突破发展瓶颈,有效克服和消除了“瓶颈转移引发管理决策失焦,而不得不重新战略定向”的弊端。

 

这样的操作方式,确保系统稳健运行,既获得平稳提升,又无须对整套管理制度进行调整。

 

2.
战略性选择瓶颈位置

 

凭借扩能及畅流的改善时机,事先规划好及战略性地选择瓶颈所在位置,点穴式出击,做到精准、高效而稳健。主要考量以下几个要素:管理简易、技术难度低、修复时间短、运维成本低。

     

降维打击

 

若融合战略性考量,其配套的实施方法即为“降维打击”的操作。从这个层面来看,先严格按第2、3、4种方法有顺序地落实(符合聚焦五步骤),再执行第1种方法,提供了全局性的俯冲式(或瀑布式)改善路径。轻松“摘取低矮的果实”,每一步行动都精准发力,直达利润层面。
打赏

相关阅读:

产能 流转 提升 监控
分享到:
0相关评论
阅读上文 >> 那些名企轰然倒下的背后......
阅读下文 >> “滚雪球式”发展的秘密,你应该知道

大家喜欢看的

  • 品牌
  • 资讯
  • 展会
  • 视频
  • 图片
  • 供应
  • 求购
  • 商城

版权与免责声明:

凡注明稿件来源的内容均为转载稿或由企业用户注册发布,本网转载出于传递更多信息的目的;如转载稿涉及版权问题,请作者联系我们,同时对于用户评论等信息,本网并不意味着赞同其观点或证实其内容的真实性;


本文地址:http://www.corpzg.com/news/show-420.html

转载本站原创文章请注明来源:中国企业网_中国企业全球门户网站

微信“扫一扫”
即可分享此文章

友情链接

©2008-2019 中国企业网 All Rights Reserved 

服务热线:15195620050 ICP备案号: 苏ICP备19056034号-1