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疫情之后,你的品牌战版本升级了吗?

2020-02-24 责任编辑:蔡丹红 浏览数:401 中国企业网_中国企业全球门户网站

核心提示:前几日,浙江的一个企业老板社群邀请笔者给他们做一场群直播,笔者讲完课后,许多老板反馈说很有启发,想进一步咨询。但有一位老板却说:我以为你会给我们讲疫情当下该怎么做,没想到是讲品牌的事,这和我们太遥远了

 前几日,浙江的一个企业老板社群邀请笔者给他们做一场群直播,笔者讲完课后,许多老板反馈说很有启发,想进一步咨询。
 
 
 
 
 
但有一位老板却说:“我以为你会给我们讲疫情当下该怎么做,没想到是讲品牌的事,这和我们太遥远了。”
 
 
 
 
 
他的话立即引起其他人的反驳。但笔者觉得这位老板的话很有讨论价值,他确实代表了一大批中国中小企业老板对品牌的认知。那么,他对品牌的认识是对的吗?
 
 
 
我们先来看这次疫情给我们带来什么影响?
 
 
 
 
 
 
对产品制造型企业来说,这次疫情带来的可能是库存;对服务型企业来说,因为服务型企业卖的是时间,这段时间一过去,可能带来的营收也就没有了。所以这是一种真正的损失。
 
 
 
 
如果产品制造型企业有库存,就要想办法通过促销手段进行销售。可以通过各种变相让利的手段,比如优惠券、折扣让利、游戏促销、直播促销等实现产品的库存转化。
 
 
让利打折模式可以快速获得业绩回报,回笼现金流,解决企业的生存危机,也不失为一种解决当下疫情危机的有效战术。
 
 
至于企业获得政府的补贴、免税降税,都属于外围大环境给予的,非个体企业主观能动所主导。
 
 
笔者看来,对大部分企业来说,当下最重要的是两手抓:一手抓战术,一手抓战略。
 
 
战术是解决现金流的问题,解决当下的生存问题,可以让员工去做。作为老板,更应该思考的是战略问题,因为宏观环境发生了变化,战略必须跟着变。
 
战略要与外环境保持平衡、同步。大部分赚了第一桶金后来又亏了的老板,都是因为外部环境发生了深刻变化后,他没有适时抓住机会调整战略,导致在后续竞争中失败。
 
 
战略是个性化的,每一个企业都应该根据自己企业的资源和能力,以及外部环境的特点来找到属于自己的战略。战略不能模仿学习,现在很多企业学华为、阿里,笔者认为这是错误的。我们可以在细节、战术上去学习,但是在战略上不可以模仿、照搬,因为你企业的资源、能力与华为、阿里等大企业相比差异太大了。
 
 
但是在同一个时代、一个产业生命周期中的特定阶段中,企业采取的战略往往具有一些共性。譬如,现在的商业模式跟随互联网时代的变化,都有向C市场发展的特点。
 
最近,恒大地产带头在网上打出折扣,推出了由微商发端的多级分销模式。随后,一大批地产公司都跟进了。大家把战场放在了互联网上,并且也都切入了在消费品市场比较流行的分销模式,这就是这个阶段较流行的商业模式。
 
 
其实,品牌竞争也处于这个特定阶段,企业必须掌握一个参与市场竞争的基本模式。
 
 
品牌战属于差异化的竞争战略,即企业要与对手有差异。如果一家企业与对手在产品上存在同质化,那么品牌就是这家企业的一个重要手段。
 
 
前几天,一家早餐企业的领导对他公司的品牌状况,向笔者进行了咨询。
 
 
他认为,中国早餐市场规模很大,并且处于成长期,但还没有全国性品牌。所以在前两年他进入了这个市场,迅速开了600家店。
 
 
他是如何开店的?必须具有品牌意识。用品牌包装早餐的产品和服务,并且要具备他瞄准的珠三角市场中早餐业竞争的基本品牌标配。从这一点上来说,他的创业就属于品牌化创业。
 
所谓品牌化创业,就是一开始就以品牌战略为导向,落实到企业职能的其他各个方面,尤其是营销方面。也就是说企业价值链的各个环节,包括产品的研发,采购、制造、营销、物流、人力资源、管理方法等全部按照品牌定位来配置。
 
必须有品牌定位,必须有品牌化的产品、与品牌定位相吻合的价格、渠道和促销策略,如果不能做到这些,他根本不可能参与竞争。
 
但是仅仅做到这些就够了吗?
 
因为,这种统一门头、统一产品、统一员工服装的模式是目前中国服务业都已经具备的品牌标配,所以要在众多的早餐品牌店中胜出,他的品牌版本必须升级,一进入这个市场就必须比其他早餐店的品牌配置级别更高。
 
 
大家知道“竞争快半步”,要参与市场竞争,我们就不能拿跟别人差不多水平的模式来参与,必须要比别人的竞争能力更强,有杀手锏。总之,就是有更高的品牌配置。
 
 
品牌学是一门应用学科,其理论是跟随市场环境的变化不断升级的。
 
 
二十年前,大部分老板不懂什么叫品牌,但他们知道把产品品质做好就可以了。
 
 
第一代品牌战拼的是质量。有一个好听的名字,让人们在众多产品中能够把它辨别出来。所以,那时候做品牌传播很简单,只需要把名字反复播就可以了。记得当时做五秒钟广告的企业特别多,就是反复喊名字让大家记住。
 
第二代品牌竞争拼的是功能的差异化。
 
最著名的例子是农夫山泉。它虽然晚于娃哈哈上市,但农夫山泉跟娃哈哈比的是差异:产品功能上,娃哈哈是纯净水,农夫山泉是山泉水;品牌形象上,主要是突出山泉水的优质;产品传播上,让人们充分认识到山泉水的不同——农夫山泉有点甜!于是,它就走入了人们的记忆。
 
 
但是,功能差异化也是有限的。比如,洗发水除了去头屑、润滑、垂顺、营养等功能,再也没有新功能可以挖掘,只好说自己的产品功能是2合1。
 
这时,就要升级到品牌竞争的3.0版本——品牌象征战了。
 
就像宝马和奔驰,一开始拼的是功能差异化,但行业成熟后,这些功能,大部分同位次竞争的汽车都具备。
 
 
那要比拼什么呢?该比拼“象征意义”了。笔者后来买了一辆英菲尼迪,因为被它的广告语——低调的贵族打动了。
 
 
但是“象征”也有天花板,特别是有些企业缺乏创意,将产品的“象征意义”往高大上、最牛、最多、最强上靠,除此之外,就找不到新鲜的“象征”。这时,品牌战版本又需要升级了。
 
 
 
如今,直播、短视频非常流行,我们可以从中悟到什么呢?品牌战开始“走心”了,走情感路线了。因为高大上的“象征”太多了,人们没有了新鲜感。生活条件越来越好,人们开始关注自己的内心感受,希望品牌与自己有关联。
 
 
现在许多传统制造型、服务型行业都是寡头企业,并且名气都很大,这对消费者来说也就没有品牌区别了。
 
于是,这些大品牌谁能真正“走心”才是最重要的。
 
品牌代表品质的时期已过去,行业成熟后,小企业也能生产出高品质的产品,这种情况下,品牌4.0版本就演进为情感战、心理战。
 
 
在直播中,喜欢打赏的人未必都是有钱人。那他为什么愿意打赏给主播呢?因为这些主播对顾客的称呼很亲切,就像是朋友,让顾客有存在感,这种交流模式触动了他内心,所以特别管用。
 
 
但品牌情感战仍然不是最高版本,品牌的5.0版本是生态战。也就是说,企业要综合平衡品牌的外部环境和内部环境,采取一致的管理行动。
 
 
品牌5.0版本并不意味着要放弃前面的1.0-4.0版本。5.0是一个更大的系统工程,也就是说现今的品牌战不仅要做好品质战、功能差异化、有特定的象征意义,还要有情感,更要管生态。
 
 
如果不具备这五项功能的任何一项,品牌是很难成功的。
 
 
 
回到我们前面讲的早餐店参与竞争来看。这个早餐企业虽然刚创业,但是他需要判断的是进入的行业属于品牌战的哪个阶段,然后在行业通用的品牌版本基础上做到超出一点、提高一点,如此才能获胜。这也就是“竞争快半步”的具体落实。
 
 
 
 
 
市场上很多品牌,由于没有与时俱进跌下了“神坛”。就像富贵鸟品牌的老板曾与马云同在福布斯富豪榜上,甚至位置比马云还靠前,正是因为他的品牌竞争版本没有与时俱进,如今已退出市场。
 
 
 
 
 
还有美特斯邦威、真维斯、都市丽人……这些品牌虽然仍生存着,但都没有对品牌战的版本进行真正的转型和升级。
 
 
 
 
 
无论是大企业还是中小企业,所处的宏观环境是一样的,但是内部的资源和能力却不相同。当大环境发生剧变时,需要做的就是如何利用自己的资源和能力进行品牌转型、升级。也就是品牌创新和为了品牌创新所开展的其他职能战略,尤其是营销创新。
 
 
 
 
 
 
 
 
 
在此,笔者特别提醒各位企业主,如今要时刻关注品牌创新,适时转型升级。即使是在创业期,也需要导入你所在行业更高版本的品牌模式,这一点十分重要。
 
 
 
 
 
 
 
 
疫情终将过去,大的变革也会开始。谁能在这个回合中胜出?我们拭目以待。
 
 
 
 
 
 
 
作者简介
蔡丹红
 
战略品牌与营销管理体系建设专家,杭州蔡丹红管理咨询公司首席咨询师,杭州电子科技大学教授,品牌研究院院长,浙大、南开等名校总裁班特邀讲师,世界五百强在内的百余家行业名企顾问。
 
横跨管理咨询、培训和大学教学科研三个领域;有哲学专业背景;有跨国和内资多企业体制从文员到总经理、经营总裁的实战经历。
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