过去的企业培训界，常常提到的是一流企业做标准，二流企业做品牌，三流企业做产品。
叶茂中先生说企业之间的竞争，主要体现在产品力、营销力、品牌力三个层次上。
我们认为同量级企业之间的竞争，其实是“人”的竞争。也就是说大家品牌、产品、渠道、营销手段、客户群体等几个方面基本相同，市场份额差距2倍以内，左右竞争结果的变量就在于“人”！老板与老板之间的差距、高管与高管之间的差距、员工与员工之间的差距，这些人之间的不同，可能导致竞争结果的不同。
未来企业之间的竞争，本质上就是“人”的竞争。或者展开来说是怎样“用人”、怎样“抢人”，决定了企业之间的竞争格局和结果。
企业的所有事务都可以归结为人、钱、事三种，对外的客情关系维护、对内的沟通协调都和人性有关，跟事有关的都和人的能力、风格有关，跟钱有关的都和人的品格、价值观有关。
我们过去企业对人的价值认定，通常是基础价值（基本素质及经验等）、岗位价值（在公司运营体系中的作用）、贡献价值（对企业直接、间接创造的价值），薪酬待遇锚定的主要是劳动价值，按劳分配，多劳多得。
在数字经济的今天，人的社会价值是在不断提升和丰富的。例如作为消费者，他的消费行为数据最终会成为数据资产。作为劳动者，既有他为企业创造的财富过程中体现的劳动价值，也有他为企业贡献的劳动剩余价值，还有他在企业持续经营中体现的社会性价值（可以简单地理解为员工的社会资源、人脉资源对于公司经营的辅助作用，可能用于在跟竞争对手的竞争中产生优势，也可能用于当企业出现突发事件的时候帮助企业解决问题）。
在对于人的价值评估上，互联网巨头和银行是先行者。互联网平台基于用户行为生成的用户画像，可以更为精准地为合作的企业提供评估依据，可以节省市场调研的费用和时间；银行可以给个人贷款并允许分期还款，是对个人未来收入的预期的一种肯定，也是一种价值评估和认定。
我们常常看到，老板不愿意给老员工加工资，宁愿给新人更高，这里面的原因：
第一个原因是审美疲劳，合作时间长了老板和员工都习惯了对方的行为习惯，重视度下降，老板看到的都是缺点，并且认为员工付出是理所当然的，还加什么工资？
第二个原因是员工工作的驱动力下降，很多大公司给员工轮岗，就是因为一旦一个员工在熟悉的环境中稳定2年以上，会进入心理舒适区，工作激情会衰退。作为员工来说，刚接触一个岗位业务，需要花一段时间理顺各种关系、需要学习，稳定之后就没有那么繁忙，以前需要花费1天时间的事情，现在只需要一个电话就行了，能有这个结果，也是经过努力付出过的。所以，缺少工作激情，并不一定是员工主观上出现了什么问题，而是一般常规工作比较常见的历程。老板想通过换新人带来工作激情，也只是另一个循环的开始。而换人带来的成本增加及风险，往往考虑不周，企业也会陷入用人窘境的循环。
关于人的价值评估，关键是不能凭感觉，还是应该事实说话，数据说话。通过测算员工的ROI，行业内的基础价值，其表现出的岗位价值，贡献的劳动剩余价值，社会性价值，来综合评估其价值。比如企业一个员工年业绩是200万，其年收入在15万左右。其中基础价值8万/年（行业基本薪资）、岗位价值2万/年（岗位薪资）、贡献价值200万/年，公司投入的市场配套资本和人力成本20万/年。即35万投入，200万产出，ROI为1:5.7。
关于人价值评估的另一个关键原则，就是不应重视绝对数据，而是比较数据，通过对行业数据、竞争对手数据、企业内部数据的研究，得出员工个人价值评估的排名情况，来判断其对企业的重要性。
国家抢人、城市抢人、企业抢人，都说明了人的重要性。未来的人，只会更加重要。
